Den neuen Beruf ausprobieren — ohne den alten zu kündigen

2003 veröffentlichte Professorin Herminia Ibarra (INSEAD, später London Business School) eine dreijährige Studie über 39 Führungskräfte und Fachleute im Berufswechsel. Das Ergebnis, das die meisten Leser überraschte: Kein einziger erfolgreicher Wechsel begann mit einer abrupten Kündigung. Alle begannen mit kleinen Experimenten parallel zum bisherigen Job.

Man möchte an den radikalen Kurswechsel glauben: kündigen, neu anfangen, endlich herausfinden, wer man wirklich ist. Eine schöne Geschichte. Das Problem: Genau so stecken die meisten Menschen fest — sie ziehen ihren Anker, bevor sie das neue Ufer gefunden haben. Ibarra verbrachte drei Jahre damit, 39 Fachkräfte zu untersuchen, die das Management für andere Bereiche verließen, und stieß auf ein konsistentes Muster: Wer zuerst kündigte, um sich danach zu orientieren, kam nicht schneller voran als jene, die still neues Terrain neben dem aktuellen Job ausloteten. Der Unterschied lag nicht in der Geschwindigkeit — sondern in der Qualität der endgültigen Entscheidung.

Berufliche Identität verändert sich nicht durch Nachdenken darüber, wer man werden möchte. Sie verändert sich durch Erfahrung — deshalb kommt die Handlung vor der Klarheit, nicht umgekehrt.

Warum „erst kündigen" eine Geschichte ist, kein Rat

Der Mythos des existenziellen Sprungs hält sich, weil solche Geschichten gut reisen: alles hingeschmissen, weggezogen, etwas Eigenes aufgebaut. Das ist reiner Survivorship-Bias — die Menschen, die dasselbe versucht haben und gescheitert sind, werden nicht porträtiert.

Ibarra untersuchte den Teil des Prozesses, den niemand fotografiert. In einem Artikel von 1999 in der Administrative Science Quarterly (44, 764–791) zeigte sie: Die Anpassung an eine neue Berufsrolle geschieht nicht durch eine Entscheidung. Sie verläuft in drei Schritten — Rollenvorbilder beobachten, Verhaltensweisen ausprobieren und Feedback aus dem Umfeld aufnehmen. Erst Handeln, dann Klarheit.

Ibarra nannte diese Versuchsidentitäten provisional selves — vorläufige Ichs. Keine Rolle fürs Leben, sondern eine Hypothese: Was wäre, wenn ich der Typ Mensch wäre, der das tut? Eine Hypothese zu testen ist sicherer, solange der aktuelle Job noch als Sicherheitsnetz dient.

Was eine kostengünstige Sonde in der Praxis bedeutet

In Working Identity (Harvard Business School Press, 2003) prägte Ibarra den Begriff low-cost probes. Die Logik ist direkt: Nicht alle Informationen über einen Beruf sind von außen zugänglich. Eine Stellenanzeige, eine Gehaltsspanne, der Bericht einer Bekannten — das ist der Blick ins Schaufenster. Wie es sich anfühlt, die Arbeit wirklich zu tun, erfährt man nur von innen.

Formate, die funktionieren:

• Ein Nebenprojekt im neuen Bereich — 3–4 Stunden pro Woche, ein echter Auftraggeber oder eine echte Aufgabe.
• Eine ehrenamtliche Rolle: eine NGO, ein internes bereichsübergreifendes Projekt, ein Open-Source-Beitrag.
• Ein Informationsgespräch mit jemandem, der bereits in dem Bereich arbeitet — nicht um ein Angebot zu bekommen, sondern um einen echten Arbeitsalltag zu verstehen.

Keiner dieser Schritte erfordert eine Kündigung. Jeder liefert Daten, die das Nachdenken allein nie liefern wird.

Der aktuelle Job als Labor

Ein paralleler Mechanismus ist innerhalb des bestehenden Jobs verfügbar. Amy Wrzesniewski und Jane Dutton (Yale School of Management) beschrieben Job Crafting in der Academy of Management Review (26:2, 2001, 179–201): Wer die eigenen Aufgaben, Beziehungen und den Sinn der Arbeit aktiv umgestaltet, bewegt sich schneller auf besser passende Bereiche zu — weil er schon angefangen hat, sich zu bewegen, wenn auch im Kleinen. Der Berufswechsel kann beginnen, bevor man genau weiß, wohin die Reise geht.

Job Crafting bedeutet nicht, den Arbeitgeber zu wechseln. Es bedeutet, den Winkel innerhalb des bestehenden Jobs zu verändern. Die Teile, die man nicht mag, schiebt man an den Rand; die, die einen fesseln, zieht man in die Mitte. Das ist ebenfalls eine Sonde: herausfinden, was die eigene Erfahrung bei der Arbeit tatsächlich verändert und was nicht.

Wann der Parallelstart endet

Ehrlichkeit verlangt anzuerkennen: Zwei Schienen gleichzeitig zu fahren ist keine Dauerstrategie. Es funktioniert, solange man Energie für beide Richtungen hat. Laut einer Umfrage von SkillSuccess (2023, n > 2000) üben 56 % der Beschäftigten neben ihrem Hauptjob eine weitere Tätigkeit aus. Von jenen, die ohne konkretes Ziel experimentierten, hörte die Mehrheit nach 3–4 Monaten auf.

Der Parallelstart bedeutet nicht, nie zu gehen. Er bedeutet: gehen, wenn man bereits Daten hat. Drei Signale, dass die Sonde ihre Aufgabe erfüllt hat:

1. Die neue Richtung nimmt mehr mentalen Raum ein als der aktuelle Job.
2. Es gibt mindestens ein konkretes Ergebnis in der neuen Rolle — ein Projekt, einen Auftraggeber, eine erledigte Aufgabe.
3. Beide Schienen aufrechtzuerhalten kostet mehr, als jede einzelne einbringt.

Keines dieser Signale ist im Kopf sichtbar. Nur in der Handlung.

Quellen

1. Ibarra, H. (2003). Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Harvard Business School Press.
2. Ibarra, H. (1999). Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation. Administrative Science Quarterly, 44, 764–791. journals.sagepub.com
3. Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
4. SkillSuccess (2023). Moonlighting Jobs: Facts, Statistics, and Expert Insights. blog.skillsuccess.com

Dieser Artikel dient der Bildung und stellt keine professionelle Berufsberatung dar.