Horizontale Karriere: Wenn Wachstum nicht zwingend Aufstieg bedeutet
Der beste Verkäufer im Team wird zum Manager befördert — und die Ergebnisse des Teams verschlechtern sich. Benson, Li und Shue verfolgten 53.035 Beschäftigte in 131 US-Unternehmen und zeigten, dass dies kein Einzelfall ist, sondern ein systematisches Muster. Warum die Karriereleiter eine Sackgasse sein kann, und was stattdessen möglich ist.
Horizontale Karriere bedeutet, Fachkenntnisse zu vertiefen, angrenzende Kompetenzen aufzubauen oder in eine andere Funktion zu wechseln, ohne zwingend in der Hierarchie aufzusteigen. Laut der Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci (Psychological Review, 2000) sagen Kompetenzgefühl und Autonomie die Arbeitszufriedenheit zuverlässiger vorher als der Stellentitel. Vertikaler Aufstieg ist ein Weg — nicht der einzige.
Stellen Sie sich das typische Szenario vor: Sie arbeiten gut, werden wahrgenommen, befördert. Dann erneut befördert. Ein paar Jahre später befinden Sie sich in einer Position, deren Hauptaufgabe die Führung von Menschen ist — und das, was Sie dorthin gebracht hat, nimmt vielleicht eine Stunde pro Woche in Anspruch. Genau diesen Moment beschrieben Laurence Peter und Raymond Hull 1969 als Ihren „Punkt der Inkompetenz". Ihr Buch wirkte damals wie Satire.
Die Satire entpuppte sich als Datenlage.
Das Peter-Prinzip: vom Witz zur Evidenz
2019 veröffentlichten die Ökonomen Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue „Promotions and the Peter Principle" im Quarterly Journal of Economics. Sie analysierten 53.035 Beschäftigte in 131 US-Vertriebsunternehmen im Zeitraum 2005 bis 2011. Das Ergebnis war unbequem: Je höher die individuelle Vertriebsleistung einer Person vor der Beförderung, desto schlechter schnitten ihre Teams im Durchschnitt ab, sobald sie Führungsverantwortung übernahm.
Der Mechanismus ist direkt. Unternehmen beurteilen Beförderungskandidaten mit demselben Maßstab wie in ihrer bisherigen Rolle — dem persönlichen Umsatzvolumen. Doch die Fähigkeiten, die jemanden zu einem hervorragenden Verkäufer machen (Abschlüsse erzielen, Einwände behandeln, Verhandlungsrhythmus halten), übersetzen sich nicht automatisch in Führungskompetenzen: Ziele setzen, coachen, das Team in einem guten Zustand halten. Das sind verschiedene Berufe.
Die Studie zeigte, dass Unternehmen systematisch ihre besten Mitarbeitenden befördern — selbst wenn andere beobachtbare Eigenschaften den Führungserfolg präziser vorhersagen als die persönlichen Verkaufszahlen.
Was horizontales Wachstum in der Praxis bedeutet
Den Begriff „Karrieregitter" (career lattice) als Alternative zur Karriereleiter hat Cathleen Benko von Deloitte zusammen mit Molly Anderson in The Corporate Lattice (Harvard Business Press, 2010) popularisiert. Der Gedanke dahinter: Berufliches Vorankommen muss nicht vertikal sein. Es kann auch seitwärts gehen — eine neue Funktion, ein neuer Kontext oder tieferes Fachwissen auf gleichem Niveau.
In der Praxis sieht das unterschiedlich aus. Eine Senior-Entwicklerin, die kein Team führen möchte, kann zur Principal- oder Staff-Ingenieurin aufsteigen, ohne Führungsverantwortung zu übernehmen — mit einem Gehalt, das dem ihrer Führungskollegen entspricht. Ein Marketinganalyst wechselt ins Produktteam und behält sein Level. Eine Finanzexpertin baut Machine-Learning-Kenntnisse auf und wird an der Schnittstelle zweier Disziplinen sehr gefragt.
Keiner dieser Wege ist schlechter als der vertikale Aufstieg. Die einzige Frage ist, welcher zur jeweiligen Person passt.
Warum Könnerschaft genauso viel wert ist wie Status
Im Jahr 2000 veröffentlichten Richard Ryan und Edward Deci in Psychological Review eine Synthese der Selbstbestimmungstheorie — einer der meistzitierten Motivationstheorien in der Psychologie. Drei Grundbedürfnisse sagen nachhaltiges Engagement in jeder Tätigkeit vorher: Autonomie (das Gefühl, die Wahl zu haben), Kompetenz (das Gefühl zu wachsen und fähig zu sein) und soziale Eingebundenheit (zu etwas Bedeutungsvollem dazuzugehören).
Keines der drei lässt sich mit „einen höheren Titel haben" übersetzen. Vertikaler Aufstieg kann alle drei erfüllen — aber nicht automatisch. Wer gegen seine Neigungen befördert wird, verliert häufig genau die Autonomie (die Aufgaben haben sich verändert) und die Kompetenz (er ist nicht mehr herausragend in dem, was er tat). Horizontales Wachstum stärkt im besten Fall beide: Man vertieft sich in das, was einen anzieht, und spürt, dass man besser wird.
Wie Sie erkennen, welcher Weg zu Ihnen passt
Drei Signale, dass horizontales Wachstum wahrscheinlich Ihr Weg ist:
- Sie machen Ihre Arbeit gut und wollen sie noch besser machen — nicht zur Führung von Menschen wechseln.
- Wenn Sie führen müssen, kostet Sie das Energie, statt Ihnen welche zu geben.
- Sie denken an eine Beförderung, weil es «so üblich ist» — nicht weil Sie diese Aufgaben wirklich wollen.
Drei Signale, dass vertikaler Aufstieg besser zu Ihnen passt:
- Sie sind von systemischem Denken angezogen: Wie werden Prozesse aufgebaut, wie entwickelt sich ein Team?
- Anderen beim Wachsen zu helfen gibt Ihnen Energie — nicht nur ein Pflichtgefühl.
- Einfluss und Reichweite sind Ihnen persönlich wichtig — nicht als abstrakter Status, sondern als die Arbeit, die Sie wirklich tun möchten.
Kein Szenario ist objektiv besser. Die Frage ist, welches Ihren Interessen dient — nicht welches die Standarderwartung ist. Wenn Sie sich das nie klar stellen, folgt Ihre Karriere dem Weg des geringsten Widerstands.
Was Sie jetzt tun können
- Fragen Sie sich ehrlich: Was wollen Sie von der nächsten Rolle wirklich — mehr der gleichen Arbeit, andere Arbeit oder Menschen führen? Das sind verschiedene Anforderungen.
- Sprechen Sie mit jemandem, der den Weg, den Sie erwägen, bereits lebt. Nicht jemanden, der ihn plant — jemanden, der seit ein oder zwei Jahren dabei ist.
- Machen Sie den kostenlosen Berufseignungstest — er zeigt, in welchen Bereichen Ihre Interessen am stärksten ausgeprägt sind, und hilft Ihnen zu verstehen, was Sie von der Arbeit jenseits des Titels erwarten.
- Prüfen Sie, ob es in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Branche Optionen für horizontales Wachstum gibt: Senior-Fachkarrieren ohne Führungsverantwortung, Rotationen, Projektrollen. Falls nicht, ist auch das eine nützliche Information.
Häufige Fragen
Ist horizontale Karriere dasselbe wie Stagnation?
Nein. Stagnation bedeutet: keine neuen Aufgaben, kein Kompetenzzuwachs. Horizontales Wachstum ist eine bewusste Bewegung zur Seite: Vertiefung der Fachkenntnisse, Aufbau angrenzender Fähigkeiten oder Wechsel in eine andere Funktion auf gleichem Niveau. Laut der Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci (Psychological Review, 2000) sagen Kompetenzgefühl und Autonomie die langfristige Arbeitszufriedenheit zuverlässiger vorher als die Stellenbezeichnung.
Wie erkläre ich horizontales Wachstum im Lebenslauf oder Vorstellungsgespräch?
Beschreiben Sie es konkret: Was haben Sie gelernt, welches Problem gelöst, auf welchem Projekt sind Sie gewachsen? «Ins Produktteam gewechselt und Feature X eingeführt» ist klarer als «horizontal gewachsen». Arbeitgeber schätzen Vielseitigkeit und die Fähigkeit, über Disziplinen hinweg zu arbeiten — besonders in Rollen, die an der Schnittstelle mehrerer Bereiche liegen.
Wann sollte man doch den vertikalen Aufstieg wählen?
Wenn Sie genuines Interesse an Führungsaufgaben haben: Prozesse gestalten, Teams entwickeln, strategische Entscheidungen treffen. Vertikaler Aufstieg funktioniert, wenn er Ihren Interessen entspricht — nicht nur, weil er der nächste Standardschritt ist. Falls Sie unsicher sind, machen Sie den Berufseignungstest: Er zeigt, in welchen Bereichen Ihre Interessen am stärksten ausgeprägt sind.
Quellen
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow and Company.
- Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134. doi.org/10.1093/qje/qjz022
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation. Psychological Review, 107(1), 68–78. doi.org/10.1037/0033-295X.107.1.68
- Benko, C., & Anderson, M. (2010). The Corporate Lattice: Achieving High Performance in the Changing World of Work. Harvard Business Press.
Dieser Artikel dient Bildungszwecken und stellt keine professionelle Karriereberatung dar.
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