Когда помогает ментор, а когда мешает

В 1999 году психологи Белл Рэйджинс и Джон Коттон опросили 609 специалистов из трёх профессий и нашли один неудобный результат: те, кому компания назначила официального ментора, по зарплате и карьерному продвижению не отличались от коллег без наставника вообще. Вся разница оказалась у тех, кто нашёл ментора сам.

«Найди ментора» — этот совет встречаешь в каждой книге о карьере, и он выглядит убедительно: опытный человек, который знает, как работает система, сокращает путь. Так и есть. Только сокращение случается не автоматически, а при определённых условиях — и если их нет, отношения с наставником могут тратить время, повышать стресс или, в худшем случае, тормозить. В 2004 году Тамми Аллен с коллегами опубликовала в Journal of Applied Psychology мета-анализ 43 исследований о наставничестве. Эффекты оказались реальными — но значительно скромнее, чем обещают книги о карьере.

Вопрос не в том, есть у тебя ментор или нет. Вопрос — как вы оказались вместе.

Что ментор делает: два блока

Кэтрин Крам из Бостонского университета в книге «Mentoring at Work» (1985) разделила функции наставника на два блока. Первый — карьерный: ментор открывает доступ к нужным людям, поручает сложные задачи, которые делают тебя видимым там, где ты пока не дотягиваешься сам, и страхует от типичных ошибок новичка. Второй — психосоциальный: принятие, честная обратная связь, ролевая модель рядом.

Оба блока работают, но дают разные результаты. Из мета-анализа Allen, Eby, Poteet, Lentz и Lima следует: карьерные функции сильнее коррелируют с объективными показателями — продвижением и зарплатой. Психосоциальные — с удовлетворённостью и ощущением смысла. Большинство, когда ищет ментора, хочет первого. Нередко получает только второе.

Что говорят числа

Когда Allen и коллеги свели вместе 43 исследования, картина получилась неоднозначная. Наставничество работает: корреляция с карьерным продвижением — r = 0,31, с зарплатой — r = 0,12, с удовлетворённостью работой — r = 0,18. Но даже самый устойчивый из этих эффектов — слабый или средний. И он достигается далеко не в любом менторстве.

Разница между типами наставнических отношений оказалась больше, чем разница между «ментор есть» и «ментора нет».

Главный сюрприз: формальный ментор почти не работает

Рэйджинс и Коттон сравнили три группы: те, кто нашёл ментора сам (неформальное наставничество), те, кому его назначила компания (формальное), и те, у кого ментора не было совсем. Первая группа стабильно опережала обе другие — по зарплате, продвижению, удовлетворённости. Формальная группа по объективным показателям не отличалась от третьей: назначенный ментор дал ровно столько же, сколько его отсутствие.

Объяснение прямолинейное: человек, которому компания сказала «теперь ты ментор», часто не имеет внутренней мотивации к этой роли — он выполняет обязательство, а не инвестирует в другого человека. Именно это убивает эффект.

Практический вывод: если в твоей компании есть «программа наставничества», участие в ней само по себе ничего не гарантирует. Результат определяет конкретный человек — и то, зачем он туда пришёл.

Когда ментор вредит

Аллен и Иби в Personnel Psychology (2004) изучили «негативное наставничество» — и выяснили, что оно встречается регулярно. Часть наставников присваивает работу подопечного и берёт за неё кредит. Другие ревнуют к успеху и начинают мешать, когда ученик их перерастает. Третьи создают зависимость: подопечный учится спрашивать, а не думать.

Итог жёсткий: плохой ментор хуже, чем его отсутствие. У людей с опытом токсичного наставничества — ниже удовлетворённость работой и выше намерение уволиться, чем у тех, кто работал вообще без наставника.

Четыре вопроса до того, как искать

Чего именно ты хочешь? Карьерного ускорения — доступа к нужным людям, сложных проектов, видимости — или обратной связи и ориентации в профессии? Разные цели ведут к разным людям.

Что этот человек готов дать? Ментор — не должность и не долг. Если интереса с его стороны нет, форсировать контакт бесполезно.

Работает ли он на твою независимость? Хороший ментор ставит задачи, которые постепенно делают его советы ненужными. Плохой создаёт привычку возвращаться.

Совпадают ли ожидания? Рэйджинс и Коттон выделили несовпадение ожиданий как один из главных предикторов неудачного наставничества. Разговор о целях в самом начале экономит месяцы.

Источники

1. Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott Foresman.
2. Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136.
3. Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84(4), 529–550.
4. Eby, L. T., Butts, M., Lockwood, A., & Simon, S. A. (2004). Protégés' negative mentoring experiences: Construct development and nomological validation. Personnel Psychology, 57(2), 411–447.

Материал носит образовательный характер и не является профессиональной консультацией.