Quand un mentor aide — et quand il nuit

En 1999, les psychologues Belle Ragins et John Cotton ont interrogé 609 professionnels de trois secteurs et ont trouvé un résultat embarrassant : ceux à qui leur entreprise avait assigné un mentor officiel ne montraient aucune différence mesurable en termes de salaire ou d'avancement par rapport aux collègues sans mentor. Tout l'avantage appartenait à ceux qui avaient trouvé leur mentor d'eux-mêmes.

« Trouve un mentor » — ce conseil apparaît dans tous les livres sur la carrière, et la logique est évidente : une personne expérimentée qui connaît le fonctionnement du système raccourcit le chemin. C'est vrai. Mais le raccourci ne se matérialise que dans des conditions précises — et quand celles-ci font défaut, la relation avec un mentor peut consommer du temps, augmenter le stress ou, dans le pire des cas, freiner. En 2004, Tammy Allen et ses collègues ont publié dans le Journal of Applied Psychology une méta-analyse de 43 études sur le mentorat. Les effets étaient réels — et nettement plus modestes que ce que promettent les livres de carrière.

La question n'est pas de savoir si tu as un mentor ou non. C'est comment vous vous êtes retrouvés ensemble.

Ce que fait vraiment un mentor : deux fonctions

Kathy Kram, de l'université de Boston, a établi dans Mentoring at Work (1985) un cadre qui tient toujours : les fonctions du mentor se divisent en deux catégories. Les fonctions de carrière — ouvrir l'accès aux bonnes personnes, confier des missions stimulantes qui augmentent ta visibilité là où tu ne peux pas encore atteindre seul, te protéger des erreurs de débutant classiques. Les fonctions psychosociales — acceptation, retour honnête, modèle de comportement à portée de main.

Les deux comptent, mais produisent des résultats différents. La méta-analyse d'Allen et de ses collègues montre que les fonctions de carrière corrèlent davantage avec les mesures objectives : promotions et rémunération. Les fonctions psychosociales sont plus liées à la satisfaction et au sens. La plupart de ceux qui cherchent un mentor veulent la première catégorie. Beaucoup n'obtiennent que la seconde.

Ce que disent les chiffres

Quand Allen, Eby, Poteet, Lentz et Lima ont regroupé 43 études, l'image était contrastée. Le mentorat fonctionne : corrélation avec l'avancement professionnel — r=0,31 ; avec le salaire — r=0,12 ; avec la satisfaction au travail — r=0,18. Mais même le plus solide de ces effets est faible à modéré. Et il ne se matérialise pas dans tout type de mentorat.

La différence entre les types de relations de mentorat s'est révélée plus grande que la différence entre avoir un mentor et ne pas en avoir.

La surprise : le mentorat formel ne fonctionne presque pas

Ragins et Cotton ont comparé trois groupes : ceux qui avaient trouvé un mentor par eux-mêmes (mentorat informel), ceux dont l'entreprise en avait assigné un (formel) et ceux sans mentor du tout. Le premier groupe surpassait régulièrement les deux autres — en salaire, avancement et satisfaction. Le groupe formel, sur les mesures objectives, était indiscernable du troisième : un mentor assigné apportait exactement autant que son absence.

L'explication est directe : une personne à qui l'entreprise dit « tu es maintenant mentor » n'a souvent pas de motivation interne pour ce rôle — elle remplit une obligation, elle n'investit pas dans une autre personne. C'est cela qui détruit l'effet.

L'implication concrète : si ton entreprise a un « programme de mentorat », y participer ne garantit rien. Ce qui détermine le résultat, c'est la personne — et la raison pour laquelle elle est là.

Quand un mentor aggrave les choses

Allen et Eby, dans Personnel Psychology (2004), ont étudié ce qu'ils appellent le mentorat négatif — et ont constaté que ce n'est pas un cas marginal. Certains mentors s'approprient le travail de leurs protégés. D'autres deviennent compétitifs quand le protégé commence à les dépasser. D'autres créent une dépendance : le protégé apprend à demander des réponses plutôt qu'à penser.

La conclusion est sévère : un mauvais mentor est pire que l'absence de mentor. Les personnes ayant vécu un mentorat toxique affichaient une satisfaction au travail plus faible et une intention de quitter plus élevée que celles qui avaient travaillé sans aucun mentor.

Quatre questions avant de chercher

Qu'est-ce que tu veux exactement ? De l'accélération de carrière — accès aux bonnes personnes, projets stimulants, visibilité — ou un retour et une orientation dans ton domaine ? Des objectifs différents mènent à des personnes différentes.

Qu'est-ce que cette personne est prête à donner ? Être mentor n'est ni un poste ni une obligation. Si l'intérêt sincère n'est pas là de son côté, forcer la relation est inutile.

Travaille-t-elle vers ton autonomie ? Un bon mentor confie des tâches qui rendent progressivement ses conseils inutiles. Un mauvais crée l'habitude de revenir.

Vos attentes coïncident-elles ? Ragins et Cotton ont identifié le désalignement des attentes comme l'un des meilleurs prédicteurs d'un mentorat raté. Une conversation directe sur les objectifs dès le départ fait gagner des mois.

Sources

1. Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work : Developmental Relationships in Organizational Life. Scott Foresman.
2. Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés : A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136.
3. Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes : A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84(4), 529–550.
4. Eby, L. T., Butts, M., Lockwood, A., & Simon, S. A. (2004). Protégés' negative mentoring experiences : Construct development and nomological validation. Personnel Psychology, 57(2), 411–447.

Cet article est à caractère éducatif et ne constitue pas un conseil professionnel.