Wann ein Mentor hilft — und wann nicht

1999 befragten die Psychologen Belle Ragins und John Cotton 609 Fachkräfte aus drei Berufsgruppen und stießen auf ein unbequemes Ergebnis: Wer von der eigenen Firma einen offiziellen Mentor zugeteilt bekommen hatte, zeigte in Gehalt und beruflichem Aufstieg keinen messbaren Unterschied zu Kolleginnen und Kollegen ohne Mentor. Den gesamten Vorteil hatten die, die ihren Mentor selbst gefunden hatten.

„Such dir einen Mentor" — dieser Rat taucht in jedem Karrierebuch auf, und die Logik ist einleuchtend: eine erfahrene Person, die weiß, wie das System funktioniert, verkürzt den Weg. Das stimmt. Aber die Abkürzung entsteht nur unter bestimmten Bedingungen — und wenn diese fehlen, kann eine Mentoringbeziehung Zeit kosten, Stress erhöhen oder im schlimmsten Fall bremsen. 2004 veröffentlichten Tammy Allen und ihre Kolleginnen im Journal of Applied Psychology eine Metaanalyse von 43 Mentoring-Studien. Die Effekte waren real — und deutlich bescheidener, als die Karrierebücher versprechen.

Die Frage ist nicht, ob du einen Mentor hast oder nicht. Die Frage ist, wie ihr zusammengekommen seid.

Was ein Mentor wirklich tut: zwei Funktionen

Kathy Kram von der Boston University legte in Mentoring at Work (1985) ein Rahmenwerk vor, das bis heute gilt: Mentorfunktionen teilen sich in zwei Kategorien. Karrierefunktionen — Zugang zu den richtigen Personen öffnen, anspruchsvolle Aufgaben übertragen, die Sichtbarkeit erhöhen dort, wo man selbst noch nicht hinreicht, vor typischen Anfängerfehlern schützen. Psychosoziale Funktionen — Akzeptanz, ehrliches Feedback, ein Rollenmodell in greifbarer Nähe.

Beide zählen, liefern aber unterschiedliche Ergebnisse. Die Metaanalyse von Allen und Kolleginnen zeigt: Karrierefunktionen korrelieren stärker mit objektiven Maßen — Beförderungen und Gehalt. Psychosoziale Funktionen hängen enger mit Zufriedenheit und Sinn zusammen. Die meisten, die einen Mentor suchen, wollen die erste Kategorie. Viele bekommen nur die zweite.

Was die Zahlen sagen

Als Allen, Eby, Poteet, Lentz und Lima 43 Studien zusammenführten, ergab sich ein gemischtes Bild. Mentoring wirkt: Korrelation mit dem Karriereaufstieg — r=0,31; mit dem Gehalt — r=0,12; mit der Arbeitszufriedenheit — r=0,18. Aber selbst der stärkste dieser Effekte ist schwach bis moderat. Und er entsteht nicht in jeder Mentoringbeziehung.

Der Unterschied zwischen den Typen von Mentoringbeziehungen erwies sich als größer als der Unterschied zwischen Mentor haben und keinen haben.

Die Überraschung: formales Mentoring wirkt kaum

Ragins und Cotton verglichen drei Gruppen: diejenigen, die einen Mentor selbst gefunden hatten (informales Mentoring), diejenigen, denen die Firma einen zugeteilt hatte (formal), und diejenigen ohne Mentor. Die erste Gruppe überflügelte die beiden anderen durchweg — in Gehalt, Aufstieg und Zufriedenheit. Die formale Gruppe war in objektiven Maßen nicht von der dritten zu unterscheiden: ein zugewiesener Mentor brachte genau so viel wie seine Abwesenheit.

Die Erklärung ist direkt: eine Person, der das Unternehmen sagt „du bist jetzt Mentor", hat oft keine innere Motivation für diese Rolle — sie erfüllt eine Pflicht, anstatt in einen anderen Menschen zu investieren. Das tötet den Effekt.

Die praktische Schlussfolgerung: Wenn es in deiner Firma ein „Mentoringprogramm" gibt, garantiert die Teilnahme daran nichts. Was das Ergebnis bestimmt, ist die konkrete Person — und warum sie dort erschienen ist.

Wann ein Mentor schadet

Allen und Eby haben in Personnel Psychology (2004) untersucht, was sie als negatives Mentoring bezeichnen — und festgestellt, dass es kein Randfall ist. Manche Mentoren eignen sich die Arbeit ihrer Schützlinge an. Andere werden wettbewerbsorientiert, wenn der Schützling beginnt, sie zu übertreffen. Wieder andere erzeugen Abhängigkeit: der Schützling lernt, Antworten zu erfragen, anstatt selbst zu denken.

Das Fazit ist eindeutig: Ein schlechter Mentor ist schlimmer als kein Mentor. Menschen, die toxisches Mentoring erlebt hatten, berichteten von niedrigerer Arbeitszufriedenheit und höherer Kündigungsabsicht als diejenigen, die ohne Mentor gearbeitet hatten.

Vier Fragen, bevor du suchst

Was genau willst du? Karrierebeschleunigung — Zugang zu den richtigen Personen, anspruchsvolle Projekte, Sichtbarkeit — oder Feedback und Orientierung in deinem Berufsfeld? Unterschiedliche Ziele führen zu unterschiedlichen Menschen.

Was ist diese Person bereit zu geben? Mentor zu sein ist kein Amt und keine Pflicht. Wenn echtes Interesse auf ihrer Seite fehlt, hat es keinen Sinn, die Beziehung zu erzwingen.

Arbeitet sie auf deine Unabhängigkeit hin? Ein guter Mentor überträgt Aufgaben, die seinen Rat schrittweise überflüssig machen. Ein schlechter schafft die Gewohnheit, wiederzukommen.

Stimmen die Erwartungen überein? Ragins und Cotton identifizierten das Nichtübereinstimmen von Erwartungen als einen der stärksten Prädiktoren für gescheitertes Mentoring. Ein direktes Gespräch über Ziele zu Beginn spart Monate.

Quellen

1. Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott Foresman.
2. Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136.
3. Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84(4), 529–550.
4. Eby, L. T., Butts, M., Lockwood, A., & Simon, S. A. (2004). Protégés' negative mentoring experiences: Construct development and nomological validation. Personnel Psychology, 57(2), 411–447.

Dieser Artikel hat Bildungscharakter und stellt keine professionelle Beratung dar.