Por qué seguimos en un trabajo que no nos gusta

Europa tiene la tasa de compromiso laboral más baja del mundo: solo el 13% de los trabajadores europeos se siente realmente implicado en su trabajo, según el informe de Gallup (2025). El resto se queda igualmente. Lo que los retiene no es lo que solemos pensar.

Un viernes por la tarde alguien abre veinte pestañas con ofertas de empleo. Las lee con detenimiento. Las cierra. El lunes vuelve al mismo trabajo. Así es el fenómeno que los psicólogos organizacionales llevan más de treinta años estudiando: querer irse — y no irse. No es una cuestión de carácter, ni de pereza, ni de cobardía.

Las cifras que lo explican

Cada año Gallup encuesta a trabajadores de 160 países. El informe State of the Global Workplace (2025) registró el segundo año consecutivo de caída del compromiso laboral: solo el 20% de los trabajadores en el mundo se siente genuinamente implicado. En Europa la cifra cae hasta el 13%, la más baja de cualquier región. Y sin embargo, más de la mitad de todos los encuestados afirman estar atentos a nuevas ofertas o buscando activamente otro empleo.

Atentos — y sin irse. Esa brecha es exactamente lo que Mitchell se propuso explicar.

Tres hilos que retienen

Terence Mitchell de la Universidad de Washington, junto con B.C. Holtom, T.W. Lee y otros colegas, publicó en Academy of Management Journal (2001) un concepto que llamaron arraigo laboral (job embeddedness). Puesto a prueba en varias muestras, resultó predecir la rotación voluntaria de forma significativamente más precisa que la satisfacción laboral — incluso después de controlar estadísticamente por satisfacción, compromiso organizacional y disponibilidad de alternativas. Una persona puede ser infeliz en su trabajo y aun así no marcharse.

Los tres componentes del arraigo:

• Vínculos. El compañero con quien se ha construido una relación de verdad. El equipo que depende de ti. El mentor que encontraste hace tres años. Irse significa cortarlo todo. Los lazos sociales dentro del trabajo no son un extra — son un valor distinto que el cerebro sopesa junto con las tareas en sí.
• Ajuste. La sensación de estar en el lugar adecuado, aunque no sea perfecto. La afinidad con la cultura de la empresa, el ritmo conocido, la cercanía de la oficina. Cuanto más orgánicamente está integrada una persona en su contexto, más caro le resulta romper con él.
• Sacrificios. Todo lo que quedaría atrás: las vacaciones acumuladas, los privilegios adquiridos, la reputación de veterano, el puesto en un equipo cómodo. Una aritmética racional que dice «no merece la pena».

Ser infeliz en el trabajo no basta para marcharse. No es una metáfora — es la conclusión de los análisis de regresión de Mitchell, replicados en varias muestras.

Dimitir sin irse

Antes — en 1983 — la psicóloga social Caryl Rusbult de la Universidad de Carolina del Norte describió cuatro respuestas a la insatisfacción laboral: salida (exit), expresión (voice), lealtad (loyalty) y negligencia (neglect). Rusbult y Farrell demostraron en el Journal of Applied Psychology que cuanto mayor es la inversión de una persona en su trabajo actual y peor parecen las alternativas, más probable es que acabe en modo negligencia.

La negligencia no es un estado neutro. La persona entra cada mañana pero ya se ha ido mentalmente: deja de esforzarse, guarda silencio sobre los problemas, hace exactamente lo que se le pide y nada más. Gallup llama a estos trabajadores «no comprometidos» — y son mayoría en la fuerza laboral mundial. No son malos empleados. Son personas atrapadas en un equilibrio inestable: irse cuesta demasiado, quedarse también.

El contador invisible de inversión

Hay un tercer mecanismo, más silencioso. Seis años en una profesión que no encaja — eso son seis años perdidos, si uno se va ahora mismo. El cerebro no quiere registrar la pérdida. Encuentra razones para continuar.

Es el efecto de los costes irrecuperables, bien documentado en la psicología de la toma de decisiones. En el contexto de la carrera profesional funciona así: cuanto más tiempo soporta alguien algo que no le corresponde, más aguda se vuelve la sensación de que marcharse ahora significa admitir que el tiempo fue malgastado. Un año se convierte en tres. Tres, en siete. Y cada año la ruptura parece menos justificada — no porque la situación haya mejorado, sino porque la apuesta ha crecido.

Fuentes

1. Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. journals.aom.org/doi/10.5465/3069391
2. Rusbult, C.E., & Farrell, D. (1983). A longitudinal test of the investment model. Journal of Applied Psychology, 68(3), 429–438.
3. Rusbult, C.E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A.G. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect. Academy of Management Journal, 31(3), 599–627.
4. Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

Este artículo tiene carácter educativo y no constituye asesoramiento profesional.