Pourquoi on reste dans un travail qu'on n'aime pas
L'Europe enregistre le taux d'engagement au travail le plus bas au monde : seulement 13 % des salariés européens se sentent vraiment impliqués, selon le rapport Gallup (2025). Les autres restent quand même. Ce qui les retient n'est pas ce qu'on croit.
Le psychologue Terence Mitchell (Academy of Management Journal, 2001) a appelé ça l'enracinement professionnel : trois forces — les liens sociaux, le sentiment d'ajustement et le coût perçu de ce qu'on perdrait en partant — retiennent les personnes plus efficacement que l'insatisfaction ne les pousse. L'enracinement prédit mieux les départs que la satisfaction au travail, même en contrôlant pour elle.
Un vendredi soir, quelqu'un ouvre vingt onglets avec des offres d'emploi. Les lit attentivement. Les ferme. Le lundi, retourne au même travail. C'est le phénomène que les psychologues organisationnels étudient depuis plus de trente ans : vouloir partir — et ne pas partir. Ce n'est pas une question de caractère, ni de lâcheté.
Les chiffres qui éclairent
Chaque année, Gallup interroge des travailleurs dans 160 pays. Le rapport State of the Global Workplace (2025) a enregistré un deuxième recul consécutif : seulement 20 % des travailleurs dans le monde se sentent genuinement engagés. En Europe, ce chiffre tombe à 13 % — le plus bas de toutes les régions. Pourtant, plus de la moitié de tous les répondants disent surveiller les offres d'emploi ou chercher activement autre chose.
Ils cherchent — et ne partent pas. C'est exactement ce que Mitchell s'est proposé d'expliquer.
Trois fils qui retiennent
Terence Mitchell de l'Université de Washington, avec B.C. Holtom, T.W. Lee et d'autres collègues, a publié dans l'Academy of Management Journal (2001) un concept qu'ils ont appelé l'enracinement professionnel (job embeddedness). Testé sur plusieurs échantillons, il s'est avéré prédire les départs volontaires bien mieux que la satisfaction au travail — même après avoir contrôlé statistiquement pour la satisfaction, l'engagement organisationnel et la disponibilité des alternatives. Une personne peut être malheureuse dans son travail et ne pas partir pour autant.
Les trois composantes de l'enracinement :
- Les liens. Le collègue avec qui on a bâti une vraie relation. L'équipe qui compte sur vous. Le mentor trouvé il y a trois ans. Partir, c'est couper tout ça. Les liens sociaux au travail ne sont pas un bonus — c'est une valeur distincte que le cerveau pèse au même titre que les tâches elles-mêmes.
- L'ajustement. Le sentiment d'être à sa place, même si ce n'est pas la place idéale. L'adéquation avec la culture de l'entreprise, un rythme familier, un trajet raisonnable. Plus quelqu'un est intégré organiquement dans son contexte, plus la rupture lui coûte.
- Les sacrifices. Tout ce qui resterait derrière : les congés accumulés, les petits avantages acquis, la réputation d'ancien, une place dans une équipe qu'on connaît bien. Une arithmétique rationnelle qui dit « ça n'en vaut pas la peine ».
Être malheureux au travail ne suffit pas pour partir. Ce n'est pas une métaphore — c'est le résultat d'analyses de régression que Mitchell a reproduites sur plusieurs échantillons.
Démissionner sans partir
Plus tôt — en 1983 — la psychologue sociale Caryl Rusbult de l'Université de Caroline du Nord avait décrit quatre réponses à l'insatisfaction au travail : quitter (exit), s'exprimer (voice), rester loyal (loyalty) ou se désengager (neglect). Rusbult et Farrell ont montré dans le Journal of Applied Psychology que plus une personne a investi dans son poste actuel et plus les alternatives semblent peu attrayantes, plus elle est susceptible de basculer en mode négligence.
La négligence n'est pas un état neutre. La personne vient chaque matin mais est mentalement ailleurs depuis longtemps : elle cesse de faire des efforts, garde le silence sur les problèmes, fait exactement ce qu'on lui demande et rien de plus. Gallup appelle ces travailleurs « non engagés » — et ils sont majoritaires dans la main-d'œuvre mondiale. Ce ne sont pas de mauvais employés. Ce sont des gens coincés dans un équilibre instable : partir coûte trop cher, rester aussi.
Le compteur d'investissement invisible
Il existe un troisième mécanisme, plus silencieux. Six ans dans une carrière qui ne convient pas — c'est six ans perdus, si on part maintenant. Le cerveau ne veut pas enregistrer la perte. Il trouve des raisons de continuer.
C'est l'effet des coûts irrécupérables, bien documenté en psychologie de la décision. Dans un contexte de carrière, il fonctionne ainsi : plus quelqu'un supporte longtemps quelque chose qui ne lui convient pas, plus il ressent fortement que partir maintenant revient à admettre que le temps a été gaspillé. Un an devient trois. Trois deviennent sept. Et chaque année, la rupture semble moins justifiée — non pas parce que la situation s'est améliorée, mais parce que les enjeux ont grandi.
Que faire de tout ça
- Nomme précisément ce qui ne va pas : les tâches, les perspectives d'évolution, les personnes, la culture — ou tout à la fois. Un mécontentement vague bloque la décision.
- Distingue l'enracinement de la satisfaction. Si seuls les liens ou la peur de perdre te retiennent, ce n'est pas un argument en faveur du poste — c'est un signal pour une conversation concrète ou une démarche concrète.
- Sépare un mauvais emploi d'un mauvais métier. Le premier se résout en changeant d'employeur. Le second demande un changement de direction — et ça commence par comprendre ses propres intérêts avant de chercher des offres.
- Passe le test d'orientation professionnelle — 15 minutes, sans inscription. Il aide à savoir dans quelle direction chercher avant de chercher un poste précis.
Questions fréquentes
Pourquoi les gens restent-ils dans un travail qu'ils n'aiment pas ?
À cause de l'enracinement professionnel — trois forces qui retiennent plus puissamment que l'insatisfaction ne pousse à partir : les liens avec les collègues, le sentiment d'être à sa place et le coût perçu de ce qu'on perdrait en partant (Mitchell et al., Academy of Management Journal, 2001). L'enracinement prédit les départs mieux que la satisfaction, même en contrôlant pour elle.
Que signifie « démissionner sans partir » ?
C'est la réponse de négligence décrite par Rusbult et Farrell (Journal of Applied Psychology, 1983) : la personne reste physiquement mais se désengage mentalement — elle cesse de s'investir, garde le silence sur les problèmes, fait juste le minimum. Selon Gallup (2025), 62 % de la main-d'œuvre mondiale se trouve dans cette zone.
Comment savoir quand il est temps de partir ?
La première étape est de distinguer : est-ce le poste ou le métier ? Un mauvais environnement de travail appelle un changement d'employeur. Un mauvais ajustement avec la profession elle-même appelle un changement de direction — et ça commence par comprendre ses propres intérêts avant de consulter des offres d'emploi.
Sources
- Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. journals.aom.org/doi/10.5465/3069391
- Rusbult, C.E., & Farrell, D. (1983). A longitudinal test of the investment model. Journal of Applied Psychology, 68(3), 429–438.
- Rusbult, C.E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A.G. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect. Academy of Management Journal, 31(3), 599–627.
- Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Cet article a une vocation éducative et ne constitue pas un conseil professionnel.
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