Le syndrome de l'imposteur au travail : quand le succès ne convainc pas

En 1978, la psychologue clinicienne Pauline Clance et sa collègue Suzanne Imes ont publié dans Psychotherapy: Theory, Research & Practice un article fondé sur des entretiens avec plus de 150 femmes très accomplies — scientifiques, médecins, chercheuses dans des universités américaines. Aucune d'elles ne trompait son employeur. Presque toutes étaient convaincues que c'était une question de temps avant que tout le monde comprenne qu'elles n'avaient pas leur place. Clance appela cela le « phénomène de l'imposteur » — et quarante-cinq ans plus tard, la recherche prit un tournant que personne n'attendait.

Tu viens de réussir une présentation. Ton responsable était satisfait, tes collègues ont approuvé. Et intérieurement — la douce certitude que c'était de la chance, et que la prochaine fois, ça se verra. Ce n'est ni de la modestie ni une faible estime de soi. Ce sentiment a un mécanisme précis — et quelque chose d'inattendu en son sein.

D'où vient ce terme

En 1978, les psychologues cliniciennes Pauline Clance et Suzanne Imes ont publié dans Psychotherapy: Theory, Research & Practice ce qui allait devenir l'un des articles les plus cités de la psychologie du travail. Elles avaient mené des entretiens cliniques avec plus de 150 femmes très performantes — professeures, chercheuses, médecins dans les grandes universités américaines. Aucune d'elles ne trompait réellement qui que ce soit. Mais presque toutes partageaient une expérience intérieure persistante de « fiction intellectuelle » — la conviction de ne pas avoir mérité leur poste, d'être en sursis jusqu'à ce que quelqu'un s'en aperçoive.

Clance a délibérément choisi le mot « phénomène », pas « syndrome » — non pas un trouble, mais un schéma d'expérience. Cette distinction reste pertinente aujourd'hui : le phénomène de l'imposteur ne figure ni dans la CIM-11 ni dans le DSM-5.

Comment fonctionne la boucle

Le mécanisme est une attribution erronée dans les deux sens à la fois. Quand tout va bien, le succès est attribué à des causes externes : le bon timing, des questions faciles, l'aide d'un collègue. Quand quelque chose tourne mal, l'explication devient aussitôt interne : je ne suis pas à la hauteur. Aucun succès ne compte comme preuve de compétence, et chaque échec confirme son absence. La boucle se referme d'elle-même — aucun accomplissement ne suffit à la rouvrir.

Qui est concerné — et quand

Clance et Imes ont documenté ce schéma initialement chez des femmes très performantes. Les recherches ultérieures l'ont étendu bien au-delà du genre. Une revue systématique de Dena Bravata et collègues, publiée dans le Journal of General Internal Medicine en 2020, a couvert des dizaines d'études et estimé que jusqu'à 82 % des personnes le vivent au moins une fois. Les moments de pointe sont généralement des transitions : premier vrai poste, première promotion, premier grand projet dont on est seul responsable. À ces moments-là, les preuves habituelles de compétence disparaissent temporairement — et la boucle se fait plus bruyante.

Les médecins en formation qui vivaient plus fréquemment des pensées d'imposteur ont reçu de leurs patients des évaluations plus élevées sur l'attention et le contact interpersonnel — par rapport à ceux qui ne doutaient pas d'eux-mêmes.

Le tournant inattendu — ce que MIT Sloan a trouvé en 2022

En 2022, Basima Tewfik de la MIT Sloan School of Management a publié dans l'Academy of Management Journal les résultats de quatre études totalisant 3 603 participants. Dans l'une d'elles — plus de 150 employés d'une société de conseil en investissements — ceux qui vivaient plus fréquemment des pensées d'imposteur ont reçu de leurs supérieurs des évaluations plus élevées en efficacité interpersonnelle. Dans une autre étude, portant sur plus de 70 médecins en formation, ceux ayant plus de pensées d'imposteur s'orientaient davantage vers le patient lors des consultations : plus de contact visuel, plus d'écoute. Les patients les notaient plus haut. L'article est devenu l'un des plus lus de la revue cette année-là.

L'explication : le doute sur soi rend les gens plus attentifs aux autres. Ils travaillent davantage pour compenser le déficit qu'ils croient avoir. Cela ne signifie pas qu'il faut cultiver le syndrome de l'imposteur. Cela signifie que le sentiment lui-même n'est pas un obstacle direct à la performance. Ce qui le devient, c'est son interprétation — le traiter comme une preuve d'incompétence plutôt que comme un schéma habituel en période de transition.

Que faire

Attendre que l'expérience y mette fin seule n'est pas une stratégie. L'expérience ne réinitialise pas la boucle d'attribution : le schéma tourne quel que soit le nombre d'années dans le poste ou le palmarès accumulé.

Sources

1. Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The impostor phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.
2. Tewfik, B. A. (2022). The Impostor Phenomenon Revisited: Examining the Relationship Between Workplace Impostor Thoughts and Interpersonal Effectiveness at Work. Academy of Management Journal, 65(3), 988–1018. journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2020.1627
3. Bravata, D. M., Watts, S. A., Keefer, A. L., et al. (2020). Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: A Systematic Review. Journal of General Internal Medicine, 35, 1252–1275. pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31848865

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